一人ひとりが自分が思っていることを口に出せること。単純なことかもしれないんですけど、それが大切だと思っているし、そういう会社であって欲しいと思っています。
　
「本当はこうしたい」という思いを口に出せずにグッと飲み込むところから分離が始まってくるのかなと思うんです。実際にゲットイットは「一人ひとりが思ったことを口にしようよ」と伝えはじめたころから変化してきた気がします。

言われないとわからない、気づかないこともあるし、本当は言いたいことを言えていないのかなと探り合うような感じが出てきたりする。ちゃんと面と向かって言ってもらえることで、「それは申し訳なかったな」とか「こういうのを取り入れてみようか」と変えていくことができる。そうやっていると、不思議と行くべきところに行くんですよね。だから、「社長はこう言うけど俺はこっちの方がいいと思う」っていうのを飲み屋で言うような会社であってほしくはないなって思いますね（笑）

ある局面においてはできていると思うときもあるし、ある局面ではなかなか難しいなと思うときもあるんですけど、少しずつだけど土台ができているなと感じます。「思っていることを言っていいんだ」ってみんなが感じてくれているなと思うことが増えてきているのは確かです。ただ、こういうのは時間がかかるものだと思いますし、みんなが完全にそう思えるようになっていくには、時間と信頼を積み重ねていくしかないかなと思っています。

私たちにも『会社は利益を生み出すためのもの』だと思っていた時代がありました。でも、その時に自分もメンバーもどんどん疲弊していく感じがあったんですよね。働いて稼ぎは増えてきてもなんだか幸せになってる感じがしない。

どうしたらいいんだろうと思った時に読んだ本（※『日本でいちばん大切にしたい会社』坂本光司）で会社の理念や志に触れて、「会社ってお金を稼ぐだけじゃないんだな」と知ったんです。そこで「ゲットイットは何を目指していくんだろう？」と考えたんですけど、その時には明確に「ここだ！」というものが見えなかったんです。

ただ、「やらされ感や不満を抱きながら自分の時間をお金に換えていくのではない働き方をするにはどうしたらいいんだろう？」と思った時に、明確な答えが見えない時でもありたい姿になれるように悩みながらでも色々取り組んでいく会社がいいんじゃないかなと思って。そのことをみんなに何度も何度も伝え続け、そしてみんなで話し、チャレンジし続けました。そうやって、だんだん全員参加型経営になってきたのかなと思います。

今掲げている「サステナブルコンピューティング」も、「サステナブルコンピューティング」を目指そうとやってきたんじゃなくて、目の前のお客さまが困っていることを一つ一つ解決してきた結果、見えてきた世界なんです。お客さまから「どうにかできない？」とお声がけいただくことに対して、一緒に悩んで答えを探して、応えていく中で、今ゲットイットにあるサービスがうまれてきました。

中にはやってみたけど、立ち上がらなかったサービスや、やめちゃったものもあるんですけど、やってきたことを振り返ってみてみると、一枚の大きな絵になっていて。私たちはこの世界に向かって歩いてきたんだなっていうのが見えてきた時に「サステナブルコンピューティング」という名前をつけ、より明確に目指すようになりました。

お客さまの「困った」に応えてきた結果、今があって、見える未来があってというのは、お客さま一人ひとりの心の中にある「本当はそっちの方がいい」みたいな感覚に導かれてきた感じがあって、私たちがこっちに行きたいから、こっちに行こうみたいな感じでどこかを目指してきたというのではないんですよね。

ただ難しいのが、明確な一点を目指しているわけじゃないということで、例えば目標が明確で「100m走で10秒切る」だったら、11秒切った！10秒半切った！ってわかりやすいですけど。ここ目指します！とは言い切れない。人数も増えてきていますし、そういう意味では漂っている感はあるかもしれません。その代わり、適応力は高いと思うんですよね。

そう、流れにまかせて進んでいる（笑）ただ、その都度やっぱり選んできていると思うんです。こっちに行くべきか、あっちに行くべきかって。二分の一の選択をたくさん積み重ねて、今ここに辿り着いてるのも結構な確率じゃないですか。だから一人ひとりの中になにか共通した価値観の軸のようなものがあるんじゃないかなと思うし、その総和が会社なんだと思います。

楽しそうな方ですね！飽きてしまうんです。ずっと同じままだと。そろそろ飽きてきたなと思った時に分岐点が出て来て、そこで楽しそうだなと思う方を選ぶ。楽しそうというか、ちょっと難しそうな、だけどこれできたら最高だなって思う方を選ぶかな。

全員がそれぞれに自分の得意分野でリーダーシップを発揮するということだと思うんです。

バンドで例えると、演奏する曲順、演出、どこでやるか、誰を入れるか、何もかもをリーダーが決めるのが従来型のヒエラルキー組織で、意思決定はすごく速いしシンプルだし統一感もある。けど、リーダーが全部が得意なジャンルかっていうとそうじゃない。衣装とか工程とかプロモーションとか、他のメンバーが実は得意だったりすることがあると思うんですよね。

Aさんは○○担当、Bさんは△△担当、って一人ひとりが自分のリーダーシップを発揮できる領域を担当して、それによってチームがうまく機能している状況が理想に一番近いと思います。自分の担当する役割においてリーダーシップを発揮し、意見を言い、決断をする。フラットってそういうことなんじゃないかなと思っています。みんなが平たく等しくじゃなくて、それぞれがリーダシップを発揮できるような領域を責任もって担う。そんなイメージです。

分業によってそれぞれの専門性を高めると同時に、みんなでお客さまの方を向いて仕事をしていこうというものです。営業がすべての局面においてハブになっていると、どうしてもお客さまではなく営業の方を見て仕事をするようになってしまう。

お客さまと直接、接するってすごい大切だと思うんです。『3人のレンガ職人』という、どういう目的意識を持って仕事をしているかという逸話があります。目の前の作業をしているという職人、生活費を稼いでいるんだという職人。そして、自分の仕事を通じて、世の中に貢献しているんだという職人。お客さまと直接、接することで、やっている仕事は同じでも、やっている意味とかその先に伝えることが変わってくるような気がします。「技術担当は技術をやっていればいいんだよね」みたいな感じではなくて、お客さまが何に困っているのかをちゃんと感じて、一つ一つの仕事が何に繋がっているかがわかれば、仕事の仕方が変わってくると思うんです。そこからさらに自分たちの仕事が社会の中でどういう風に役に立っているのかということがわかるようになってくると、仕事の意味も変わってくる。そういう会社を目指すための組織改革を5.0と呼んでいます。